Aljoša Marković: »Brez ambicioznih ciljev tudi ni ambicioznih rezultatov«

Podjetno z Aljošo Markovićem. O tem, kako je iz družinske restavracije Baščaršija z ambiciozno vizijo, sistemskim pristopom in poudarkom na kakovosti zgradil rastočo gostinsko verigo. 

Ko se je Aljoša Marković po študiju na prestižnem Cambridgeu in delu v Berlinu vrnil v domači Maribor, ni prišel z načrtom, da bo prevzel družinsko restavracijo. A pandemija je marsikomu premešala karte – njemu pa odprla vrata v posel, ki sta ga starša začela graditi v devetdesetih, ko sta iz Bosne in Hercegovine prišla v mesto ob Dravi in si tukaj ustvarila nov dom.

Odkar je leta 2020 prevzel družinski posel, je Aljoša Marković mariborsko restavracijo Baščaršija in okrepčevalnico Sarajevo združil pod enotno blagovno znamko Baščaršija, zgodbo razširil še v Ljubljano in Koper ter v Mariboru vzpostavil centralno proizvodnjo hrane.

V pogovoru za Podjetno je razložil, kdaj je prepoznal potencial za rast v verigo, zakaj je včasih bolj smiselno meni skrčiti kot širiti, kako se »toplino« da učiti in meriti – ter zakaj je pri širitvi največji sovražnik prav tisto, kar gost v resnici najbolj kaznuje: padec kakovosti.

Leta 2020 ste se po študiju v Angliji in delu v Berlinu vrnili v Maribor in se odločili za prevzem družinske restavracije. Kdaj ste prepoznali potencial za rast? Kateri trenutek je bil prelomnica, ko ste si rekli, da se iz tega da zgraditi verigo? 

»Potencial se je prepoznaval skozi leta. Dejansko je bila vedno neka, na pol šala, da bi bilo treba iz Baščaršije narediti verigo. Vedno je bila prisotna ta ideja, ne kot realnost, ampak kot neka šala ob pogovorih. Recimo, ko smo se peljali v drugo mesto, na primer v Zagreb, smo razlagali, kako bi bilo fajn imeti tam še eno lokacijo Baščaršije in kako dobro bi to delovalo. Ali pa smo si predstavljali, kako bi delovalo, če bi odprli v Ljubljani.

Konkretna odločitev oziroma čas, ko se je to konkretiziralo, je bil v času korone. Vrhunec desetih let grajenja koncepta je bil leta 2019. Baščaršija je bila takrat najbolj popularna od ustanovitve, tako po prometu kot po renomeju.

Potem se je začela korona in jaz sem se vrnil domov, kot smo se takrat vrnili vsi. Začel sem se bolj aktivno angažirati v družinski posel, kjer sem pomagal pri vzpostavitvi dostave. Takrat še ni bilo ponudnikov, kot sta Wolt in Glovo, bil je 'lockdown'. Imeli smo 25 zaposlenih, 20 smo jih dali na čakanje, s petimi pa smo se odločili delati svojo dostavo. 

Takrat sem malo bolj aktivno vstopil v biznis, pogledal številke prejšnjega leta in analiziral, kako je bilo uspešno. To se je poklopilo s trenutkom, ko sem se odločal, da se ne prijavljam več za službe naprej, da dam odpoved v obstoječi službi v startupu v Berlinu in da začnem svojo podjetniško pot.

Baščaršija je bila ena od možnosti. Druge so bile bolj v tehnologiji in nepremičninah. Ampak skozi to delo, ker sem nekako bil povlečen v to delo, mi je bilo zelo blizu na dnevni bazi, sem rekel, okej, tu nekako najbolj konkretno vidim nekaj, česar bi se lahko lotil.

Sam sem mišljenja, da ni treba preveč razmišljati, ali ima nekaj potencial ali ne. Če vidiš način, kako potencial nekje maksimizirati s svojim delom, se tega enostavno lotiš. In jaz sem to videl. Razmišljal sem tako: če lokacija v Mariboru funkcionira, potem lahko tudi druga slovenska mesta, če mi to uspešno to uspešno izvedemo. Ta »če« je ključen del zgodbe.

V gostinstvu se redkokdaj zgodi, da so kje uspešni, v drugi državi pa ne. Če uspeš izvesti to, kar obljubljaš – torej da je hrana dobra, da je strežba dobra in da je restavracija urejena – potem lahko uspeš tudi drugje. Pogosto pa se zgodi, da pri novi lokaciji pade kakovost in zato ne uspejo. Potem lahko kriviš dejavnike: 'Ja, niso prepoznali koncepta, ni to za Ljubljančane, ni to za Koprčane ali Italijane.' V resnici je zadeva zelo enostavna, ni pa lahka. Enostavna v smislu, da potrebuješ dobro hrano, dobro strežbo in urejeno restavracijo. Ampak to je zelo zahtevna naloga, ni pa kompleksna. 

Ni neke posebne magije ali zapletene analitike o tem, koliko je drugih restavracij na trgu. Če ljudje v mestu, v katerega vstopaš, že poznajo produkt, v našem primeru balkanski žar, in jim ponudiš kakovosten izdelek, postrežen z nasmeškom v čisti, urejeni restavraciji, potem je skoraj nemogoče, da ti ne bi uspelo.

Veliko vprašanje pa je, kako to izvesti in imeti več lokacij. Tu je bilo moje prepričanje, da bomo potencial branda dosegli, ampak moramo vzpostaviti sisteme, procese in način delovanja, da ne delujemo več samo na eni lokaciji, ampak uspešno na več.«

Starša sprva nista bila navdušena nad idejo, da bi prevzeli družinsko restavracijo. Kako ste jima prodali vizijo – kaj je bil vaš glavni argument?

»Ni bilo tu toliko prepričevanja, ker jaz čutim, da imam absolutno podporo svojih staršev, ne glede na to, kaj se odločim. Oni verjamejo, da če sem se jaz res nekaj odločil, potem sem to tudi dobro premislil. To je vzajemno zaupanje.

Seveda, če sem se res odločil – ne samo, da govorim o tem, ampak da me prvi dan vidijo v restavraciji in da resno mislim – potem imajo zaupanje, da vem, kaj delam. Tako da z moje strani ni bilo posebnega prepričevanja. Bolj so bili oni malo zaskrbljeni: ali si prepričan, ali si res dobro razmislil in podobno.

Ko sem se odločil, so me podprli, tako kot pri vsaki odločitvi v mojem življenju, za kar sem jim hvaležen. Se pa moram večkrat spomniti, da to ni samoumevno. Mislim, da to ni standardna situacija v veliko družinah in družinskih podjetjih, žal. Pri meni je in to mi je zelo olajšalo pot.

Vedno sem čutil, da imam njihovo podporo in da je vsak nasvet ali vprašanje izključno za moje dobro. Nikoli nisem imel občutka, da bi kaj delali zaradi svojih interesov. Niso me vabili v podjetje zato, da bi realizirali svoje cilje, prav tako me niso odvračali od ideje, da bi sledil svojim.

Vedno gledajo to, kar si jaz želim. Kot starša sta me seveda želela usmeriti, da se ne bi odločal naivno. Konec koncev, če si 30 let mlajši od nekoga in imaš manj izkušenj, se lahko hitreje odločiš preveč naivno. Ampak ni bilo pretiranega prepričevanja – oni so vedeli, da sem delaven in smo šli sproti.

Verjamem, da če bi se v prvih šestih ali sedmih mesecih pokazalo, da prihajam brez motivacije ali da je energija negativna, bi oni obvarovali podjetje. Tudi če bi videli, da se odločam za kakšne ekstremne poteze ali da gre zadeva na slabše namesto na boljše.

Potem pa se je zaupanje samo še stopnjevalo, ker so stvari šle na boljše. In jaz sem bil pripravljen se dokazovati. Ni šlo toliko za prepričevanje z besedami, koliko je bilo na koncu prepričevanja z dejanji.

Ko je lokacija funkcionirala, ko sem jaz dejansko delal vse ure, ko sem bil buden, zato da se, recimo, prva nova lokacija realizira, potem so prišli objektivni rezultati. Takrat ni bilo več potrebe po debati, ali je to smiselno in ali se bom tega resno lotil – to se je preprosto videlo.«

V Londonu in Berlinu ste dobili drugačen pogled na posel. Kaj ste iz tujine prinesli domov, kar vam koristi na poslovni poti?

»Primarno ambicioznost in razmišljanje na veliko. V tujini razmišljajo dosti bolj ambiciozno kot v Sloveniji, upajo si razmišljati na veliko in tega jih ni sram. Želja po dosežkih, tudi izven nekega povprečnega ali serijskega uspeha, je nekaj normalnega, izstopanje ni problem. V določenih segmentih, posebej v poslovnem svetu, se to celo ceni – če imaš ambiciozne ideje in si jih pripravljen tudi javno povedati.

To je neka rdeča nit, ki gre skozi naše podjetje. Ta ambicioznost, ki sem jo pripeljal, se prenaša v podjetje in v način, kako se razvija. Brez ambicioznih ciljev tudi ni ambicioznih rezultatov.

Trdo delo, ki je za to potrebno, je že bilo kot temelj ustvarjeno že tukaj v Sloveniji. To je nekaj, kar tukaj imamo, celo bolj kot v tujini. Moj vtis je bil, vsaj v tistem času, da so naši dijaki v srednjih šolah – če primerjamo podobne šole in kontekste – v povprečju bolj delovni in bolj disciplinirani. Prej se zbujajo, pouk se začne prej. Tam se vse začne ob devetih ali desetih, tukaj smo imeli ob sedmih zjutraj že informatiko, več je ur, več je dela, višji je standard za delo.
Ampak če za tem ni ambicioznosti, potem ni doseganja visokih rezultatov. Po moje je ta ambicioznost nekaj, kar sem absolutno prinesel iz tujine.

Ambiciozen sem bil že prej – prijavljal sem se izključno na najbolj prestižne fakultete in nisem imel plana B, da bi študiral v Sloveniji. Ko sem šel v tujino, sem šel z določenim strahospoštovanjem, kako bo. Potem pa sem tam odkril, da smo mi iz Slovenije in tega dela sveta zelo sposobni in inteligentni. To mi je dalo zagon. Bila je neka točka brez povratka v smislu, da se potem nikoli več ne moreš vrniti, da razmišljaš na malo. Začneš ceniti svoj trud in si upaš sanjati.

To je bilo ključno za začetno energijo pri novem projektu. Res je, da sem imel večinoma podporo prijateljev in okolice, a bilo je tudi veliko, pogosto dobronamernih komentarjev: ali misliš, da se da odpreti v drugem mestu v Sloveniji, zakaj potrebuješ še tri lokacije? Ko pa sem v tujini, pa me nekdo vpraša: zakaj ciljaš na 20 lokacij, zakaj ne na 200, zakaj je tvoj cilj samo 20?

Seveda ta ambicioznost, če ni podkrepljena s trdim delom in z realno sposobnostjo, ni v redu. Če je nerealna, nima smisla. Ampak mislim, da je to nekaj, kar bi kot družba lahko bolj razvijali. Poslovno okolje in razvoj države bi bili na višjem nivoju, ker potencial obstaja.

Poznal sem v Sloveniji izredno inteligentne in disciplinirane dijake, ki so upali, da bodo imeli štiri zaključeno. Ne da bi razmišljali o petki. To je banalen primer, ampak ponazarja razliko. V tujini pa imaš mogoče nekoga, ki je manj sposoben in manj delaven, pa ne razmišlja o petki, ampak cilja na to, da bo diamantni ali zlati maturant. To je ta razlika.«

Ali v tujini tudi drugače gledajo na neuspehe?

»Ja, sigurno. Posebej v poslovanju je pogled na neuspeh drugačen. Sicer bi rekel, da je v Evropi dojemanje neuspeha precej podobno – tudi tam ga ne cenijo ali sprejemajo tako kot v Ameriki, kjer ga skoraj pozdravljajo.

Če imaš dve neuspeli podjetji v Sloveniji ali pa v Angliji, kjerkoli v Evropi, to še vedno ne bo dobro. Tudi če si želimo ameriškega načina razmišljanja o podjetništvu, je v naši kulturi nekaj takega, da želimo pokazati perfekten list papirja – bili smo odličnjaki, potem smo dobili ta naziv, potem smo pet let delali to, dobivali same zvezdice in vse je bilo super. V Ameriki pa je ravno obratno. Tam je malo skepticizma, če ti je vse uspelo in nimaš zgodbe o neuspehu. To je tam skoraj čudno. 

Ampak mislim, da je glavna ambicioznost in širina razmišljanja. Ko spoznavaš ljudi, ki so dosegli veliko, se z njimi na nek način poistovetiš. Vidiš, da se lahko z njimi pogovarjaš o podobnih temah na istem nivoju. In potem ti je zelo težko razmišljati o ciljih, ki bi bili desetkrat manjši od tistih, ki jih je dosegel ta človek.
Normalno, spoštuješ ga, ampak si misliš: nisva midva tako različna. Če bom delal na teh in teh stvareh, lahko postanem zelo podoben profil človeka ali pa razvijem kombinacijo sposobnosti, ki jih ima on, mogoče še s čim ekstra.«

Mariborskima restavracijama ste dodali restavracijo v Kopru in Ljubljani. Kako ohraniti avtentičnost in »dušo« lokala, ko se začne graditi sistem?

»Številka ena je zelo pomemben izbor ljudi. Ti sicer postavljaš sistem, poenostavljaš procese, uvajaš standardizacijo, da se v določeni meri izogneš človeškemu faktorju. Ampak hkrati ne smeš pozabiti na človeški faktor.

S poenostavitvijo procesov dosežeš, da ni vse odvisno od enega samega kuharja ali enega samega natakarja – da ni od enega imena odvisno, ali gost pride v Baščaršijo. Kadrovska funkcija je tu zelo pomembna. Torej da izbiraš ljudi s pravim karakterjem in pravo energijo. Da ne izbiraš nadutih natakarjev, da ti ni vseeno, kdo dela, da ne izbiraš ljudi, ki jim je vseeno, ali delajo v gostinstvu ali kje drugje, ker delajo samo zaradi urne postavke. 

Druga stvar pa je, da lahko toplino in avtentičnost vpelješ tudi v procese in sisteme. Govorim o uvajanju zaposlenih, o treningih in o tem, kaj zahtevaš od njih v stiku z gostom. To toplino lahko na večji skali dejansko dosežeš v smislu, da zahtevaš od natakarjev nasmešek. Kaj je pozdrav, ki ga bomo zahtevali od natakarja, ko pride v restavracijo. 

Na primer, ena od idej je, da vsak natakar reče: »Dobrodošli v Baščaršijo.« To je majhen moment, ampak če greš v drugo restavracijo, kjer ti samo pokimajo ali te sploh ne pozdravijo, je razlika očitna. Pri nas pa, ali greš v štiri ali deset lokacij, vedno dobiš to dobrodošlico, vedno topel sprejem. In to ni stvar tega, ali sem jaz kot lastnik tam ali ne. To je stvar jasnega sistema – kaj zahtevamo, kako ljudi treniramo in kako jih nagrajujemo, če to uspešno izvajajo. Tako se da toplina do neke mere sistematizirati. Ostaja pa ta čarobni del, ki je izbor ljudi.

Ponavadi pa so nek način izbora ljudi vzpostavili že inicialni lastniki. Moj oče in mama imata določen sklop ljudi, ki sta jih izbirala, jaz sem s tem nadaljeval, danes to posnema kadrovska služba. Naravno je, da se ljudje, ki pridejo, prilagodijo tej energiji in načinu komunikacije, temu odnosu do gosta. Konstantno se tudi komunicira, kaj je pomembno. 

Recimo, če natakar pride iz sistema, kjer je fokus izključno na prometu in financah, da v največji gužvi poleti ne dovoli nekomu, da sede samo na pijačo – mi kot politika podjetja rečemo: ne, mi ne diskriminiramo med gosti. Če si je nekdo zaželel pijače v petek zvečer avgusta, je mogoče gost, ki bo prišel nazaj oktobra. In mora čutiti domačnost.

Ta domačnost se mora poznati v načinu poslovanja, mikro odločitvah, pravilnikih. Tudi ko organizacija zraste in si ti bolj oddaljen od restavracije, moraš postavljati prava vprašanja. Ne samo o prometu in stroških, ker to je najlažje gledati iz pisarne in misliti, da si uspešen.

Zato imamo skritega gosta, ki pride v vsako restavracijo enkrat na teden. Imamo tedenska poročila o ocenah na Googlu in Woltu. Imamo tudi interni sistem zbiranja komentarjev prek QR kod na mizah, kjer vsak mesec izžrebamo gosta, ki nas oceni. Sprašujemo o kakovosti hrane, prijaznosti natakarjev, urejenosti restavracije.

Naslednja stvar, o kateri razmišljamo, pa je, da z rastjo ne pozabimo na stalne goste. Ko imaš eno restavracijo, stalnim gostom nekaj nudiš, kar drugim ne. Recimo, če je pravilo za rezervacijo poleti minimalno šest oseb, stalnemu gostu vseeno urediš mizo za dva.

To želimo sistematizirati z loyalty programom. Ne govorim samo o popustih, ampak o konkretnih benefitih. Če je nekdo stalni gost in to dokazuje s svojo kartico zvestobe, lahko dobi izjeme pri rezervacijah. Če vemo, da ima rojstni dan, mu pošljemo nekaj – personalizirano majico, kos torte, kos baklave. Da dejansko pokažemo, da cenimo tiste, ki so stalni gosti in nas verjetno tudi priporočajo drugim.«

Kako pomembno je, da se zaposleni počuti del podjetja? 

»Najbolj pomembno. Posebej v naši panogi, kjer vse, kar mi počnemo in kar gost začuti ter nagradi s prometom – če tako rečemo, glasuje s svojimi evri – vse to izvajajo ljudje. Seveda obstaja avtomatizacija in podobno, ampak na koncu je najbolj pomembno, kako usposobljeni in kako motivirani so ljudje za delo, ker gre za servis.

To, da se ljudje počutijo kot del podjetja, da lahko napredujejo znotraj podjetja, da imajo občutek, da je to pravično in da se ne počutijo, da so zaman lojalni podjetju. To je nekaj, na čemer konstantno delamo, kar želimo izboljševati in ohraniti na dolgi rok.«

Lani ste v Mariboru zagnali centralno proizvodnjo za vse štiri restavracije. V enem intervjuju ste dejali, da ni ravno pocenila sistema. Zakaj ste se kljub temu odločili zanjo?

»Centralna kuhinja zmanjša najbolj problematično tveganje v naši industriji, posebej ko se odločiš za širitev – to je, da kvaliteta hrane pade ali da ni konsistentna. Vso pripravo in predpripravo izdelkov – vse, kar se mora v kuhinji narediti, preden se restavracija odpre – smo centralizirali na eno mesto. Govorim o oblikovanju mesa, mariniranju, kuhanju vseh kuhanih jedi, pripravi sladic in tako naprej. Vse to zdaj poteka na enem mestu, kjer delajo izključno ljudje, ki so za to usposobljeni in na to fokusirani celo izmeno.

Če smo prej imeli sedem ali osem kuhanih jedi (čuftice, paradižnikova omaka, čorbe, sarma) in so to pripravljali kuharji na vsaki lokaciji posebej, pogosto med tem, ko so stregli naročila gostom, je bila velika možnost, da zaradi fluktuacije ljudi ali velikega števila naročil stvar ne bo pripravljena tako, kot je treba.
Zdaj pa se na enem mestu pripravlja ena stvar po ena stvar. Točno določeno število ljudi je za to zadolženih in ocenjevani so izključno po kvaliteti izdelka, ki ga dajo ven. Proizvodnjo vodi vodja proizvodnje, ki konstantno preverja procese in skrbi, da se stvari vsak dan delajo enako.

Če želiš vedeti, kakšnega okusa je tvoj izdelek po celi državi – v Mariboru, Ljubljani ali Kopru – greš na eno lokacijo, poskusiš eno žlico in veš. To je kot neka zavarovalna polica za naš produkt, da bo vedno enak. Zdaj nimamo več problemov, ki smo jih imeli. Lani smo imeli situacije, ko me je kdo poklical in rekel, da baklava v Kopru ni ista kot v Mariboru, da je bil džuveč malo razkuhan, da so bili čevapčiči večji ali manjši kot drugje, da lepinja ni bila taka, kot bi morala biti. Tega zdaj ni več.

To nam omogoča tudi precej lažje odpiranje novih lokacij. Prej si moral ob odprtju vse kuharje na novo učiti, stati zraven, preverjati recepte in probavati. Zdaj lahko ob odprtju že naslednji dan zagotoviš točno določen standard in kvaliteto. Če se jutri odpre lokacija v Celju, mora prvi dan vse štimati. Ne moreš reči, da prvi dan še ni čisto okej in da se bomo že uvedli.

Glavni razlog je torej kvaliteta hrane, ne glede na stroške. Ker če imaš kvaliteto, se to pozna na prometu. V gostinstvu je optimizacija prometa navzgor bolj pomembna kot pretirana optimizacija stroškov navzdol. Če povečuješ kvaliteto in lojalnost strank, boš dolgoročno uspešnejši.

Mi želimo biti cenovno ugodni, ampak vsa povišanja cen, ki smo jih dobili od dobaviteljev, smo morali delno prenesti na goste. Stranke so to sprejele, ker je kvaliteta produkta in izkušnja, ki jo dobijo, višja od cene, ki jo plačajo.

Centralna proizvodnja torej ni bila uvedena zaradi želje po zniževanju stroškov hrane. Res pa je, da imamo zdaj večjo kontrolo nad stroški, ker je dobava centralizirana. Verjamem, da se bo ob večjem številu lokacij to poznalo tudi stroškovno. Morda bi bilo pri desetih lokacijah to še bolj očitno. Mi smo jo uvedli že pri štirih.«

Gostinci velikokrat želijo privabiti obiskovalce z dodajanjem novih jedi na meni. Vi ste se odločili ravno obratno, za zmanjšanje števila jedi na meniju. Zakaj ste se odločili za takšen korak in ali je bil pravi?

»To se obrestuje. Mi smo zmanjšali število artiklov na jedilniku za 40 odstotkov. In v zadnjih petih letih so lokacije, ki so že prej delale, recimo Poštna, naredile dva in polkrat več prometa kot pet let nazaj, s 40 odstotkov manjšim menijem.

Kvaliteta produkta je še vedno največji faktor pri tem, ali imaš promet ali ne. Seveda v odnosu na ceno, da ta ni pretirana. In veliko lažje je kontrolirati ter izpolniti obljubo o kvaliteti, če imaš manj izdelkov.

Druga stvar je, da imajo danes ljudje zelo malo pozornosti. Neradi pretirano listajo po meniju in se neradi dolgo odločajo. Tudi ko razmišljajo, kam bodo šli jest, morajo z imenom restavracije povezati določen artikel ali par artiklov. Če imaš preveč izdelkov, se ta povezava z brandom izgubi. Če lahko tam ješ vse, ti sploh ne pade na pamet, kaj bi šel tja jest. Ljudje pogosteje povezujejo: aha, burger se mi jé, grem tja; pica se mi jé, grem tja; žar se mi jé, grem tja.

Tudi turisti, ki pridejo prvič, se radi usedejo in da jim ti razložiš, kaj je dobro. Velikokrat sem slišal od gostov, da najraje pridejo v restavracijo, kjer točno vedo, kaj je dobro, kjer imajo par jedi in vedo, da je to, kar delajo, kvalitetno. Da si lahko naročijo karkoli z menija, ne da morajo spraševati, kaj je priporočljivo. Če imaš na meniju ribo, pico, lignje in še deset drugih stvari, je skoraj nemogoče držati svežino in konstantno kvaliteto.«

Okrepčevalnico Sarajevo ste preimenovali v bolj znano Baščaršijo. Kako je to vplivalo na obisk na Gosposvetski ulici? 

»Samo s preimenovanjem se je promet dvignil za krat dva že od prvega dne. To je bil kar konkreten pokazatelj. Najprej sem mislil, da je to posledica promocije in otvoritve in da bo po prvem mesecu promet padel, ampak ni. Prvi dan otvoritve Baščaršije je bil promet dvakrat višji in od takrat naprej beležimo organsko rast. To je bilo tudi meni presenečenje.

Če me vprašate iskreno, nisem predvidel, da se bo promet tako znatno povečal. Mislil sem, da se bo skozi čas dvigoval, ko bomo tudi tam uredili vse procese in zložili stvari tako, kot je treba. Ampak se je pokazalo drugače.

Na eni lokaciji se je skozi leta zgradil bistveno močnejši brand, večje zaupanje in prepričanje strank, tudi zato, ker je bil fokus mojih staršev tam večji kot na drugi lokaciji. Torej, ne gre samo za ime kot takšno, ampak za to, kaj ljudje povezujejo z imenom Baščaršija in kaj so povezovali z okrepčevalnico Sarajevo.«

Kako danes merite kakovost – kaj je tisti 'kazalnik', ki vam največ pove, ali stvari držijo nivo?

»Iskreno, kakovost pri hrani merimo predvsem tako, da jo sami probamo. Vodja proizvodnje in jaz konstantno poskušava hrano. On ima to dejansko v opisu delovnega mesta. To merilo ni analitično, ampak je po moje najbolj natančno. Če jaz jem jed, ki sem jo že stokrat jedel – recimo čevapčiče – in se mi kljub temu še vedno jé. Če mi naredijo neko sladico, da jo poskusim, če je res dobra, jo bom celo pojedel. Tak izdelek ustvari pri stranki nekaj, zaradi česar bo čez nekaj dni spet razmišljala o tej hrani in se želela vrniti. To je merilo.

Včasih sem spraševal: ali so gosti zadovoljni? In odgovor je bil: noben se ni pritoževal. To ni merilo. Merilo je, ali so se mu odprle oči, ko je nekaj poskusil. Tudi sam, ko grem v kakšno restavracijo in je nekaj res izjemno dobro, moram pohvaliti, moram poklicati natakarja in reči: to je bilo odlično. Koliko je takih momentov? To je merilo kakovosti. Ni vprašanje, ali je bilo 'ok', ali so pojedli, plačali in šli. Vprašanje je, ali bodo jutri še razmišljali o tej hrani. Če se naslednji dan pogovarjajo: 'Joj, kako je bilo včeraj dobro,' potem je to merilo.«

Če bi jutri prejeli milijon evrov dodatnega proračuna, kam bi ga usmerili in zakaj? 

»Hm, zakaj bi ga porabil? Da se ne sliši narobe, ampak kapital trenutno ni glavna omejitev v našem poslovanju. Ne iščemo ga aktivno. Večja omejitev je razvoj znanja in sposobnosti vodenja ter upravljanja znotraj podjetja.

Ampak če bi jutri dobil milijon evrov in bi vedel, da ga moram porabiti, bi ga številka ena porabil za tehnologijo. Torej za avtomatizacijo v proizvodnji in za vse, kar bi nam omogočilo še lažjo standardizacijo procesov.

Porabil bi ga za lasten IT-sistem, ki bi povezoval blagajne, zaposlene z njihovim performansom in tako naprej.

Tretje pa bi dal v znanje in izobraževanje. Izobraževanja, zunanja svetovanja, razvoj vodij, razvoj zaposlenih. Tudi sam bi vlagal v svoje znanje. Pri nas je kulturno še vedno težko dati več denarja za consulting ali izobraževanja. Veliko bi dal na zunanje izobraževanje samega sebe, na izobraževanje naših vodij, na izobraževanje naših zaposlenih glede čiščenja, glede kuhanja, glede pečenja, glede strežbe. 

Torej: avtomatizacija, IT-sistem in izobraževanja. Kaj ostane še, bi odprl še eno lokacijo.«

Če sedaj pogledate pot od prevzema do danes, ste na tej poti naredili kakšno napako? Bi kaj naredili drugače? 

»Če bi se danes vrnil na začetek, bi dosti hitreje dosegel to, kar imamo zdaj, ker sem na začetku ogromno stvari delal sam. Sam sem skušal dizajnirati sisteme, namesto da bi že takrat investiral in plačal nekomu, ki to zna.

Ne bi toliko časa porabljal za stvari, kot je na primer vzpostavljanje HR-sistema, ampak bi plačal nekoga. Seveda se moraš še vedno sam angažirati, ne moreš vsega prepustiti drugim, ampak bi šlo hitreje.

Recimo zdaj imamo konzultanta, ki je z nami približno deset dni na mesec. In ogromno stvari, ki bi se jih sami lotili, pa bi trajale dlje in verjetno ne bi bile optimalne, on že pride z rešitvami. Mi smo potem ta vez med njegovim znanjem iz drugih kontekstov, da ga prilagodimo, zapakiramo in damo v naše podjetje. Ampak ta začetna ideja je zelo pomembna.

Tega bi delal več. Ne bi toliko sam porabljal ur za stvari, kot je postavljanje sistema zalog iz nule. Namesto tega bi vprašal: kdo je v tem uspešen, dajmo ga kontaktirati, dajmo ga plačati. Če bi moral tri tedne delati na tem, bi v treh tednih dobil bistveno boljši sistem, kot če ga postavljam sam.

Napak je bilo ogromno – pri kadrovski, pri operativi, pri pisanju procesov, pri financah, pri tem, kako vzpostaviti finančni sistem. To bi hitreje reševal z investicijo v znanje in izkušnje drugih.«

Uprava in centralna proizvodnja ostajata v Mariboru. Zakaj vam je bilo pomembno, da srce podjetja ostane tukaj?

»Pa tu se je vse začelo. Tu je izvorna lokacija. Tu so spet moji starši, ki sicer niso aktivno v poslu, ampak so vedno nekako zraven, po potrebi. Tukaj je tudi naša najstarejša vodja, Katja na Poštni, ki razume cel sistem. 

Poznam podjetje iz gostinstva, ki je razmišljalo, da bi svojo proizvodnjo za Avstrijo, Hrvaško in Slovenijo postavilo ravno v Mariboru. Zelo je strateško dobra točka. Če govorimo o logistiki centralne proizvodnje, imaš iz Maribora eno linijo proti Ljubljani in Kopru. Eno vozilo lahko v enem delovnem dnevu naredi relacijo Celje–Ljubljana–Koper, zaključi svoj delovni dan in je oskrbel skoraj vse lokacije v Sloveniji. Drugo vozilo lahko gre proti Zagrebu in naprej proti Reki. Tretje lahko pokrije Gradec in Dunaj. Znotraj enega delovnika lahko s tremi vozili pokriješ tri mednarodne trge znotraj enega delovnika. Do Dunaja sta približno dve uri in pol, do Reke tri ure in pol, do Zagreba še manj, do Kopra ali Trsta približno dve uri. Tako da je Maribor strateško zelo dobra pozicija za proizvodnjo.

Kar se tiče uprave, pa je bilo nekako naravno, da ostane tukaj. Podjetje se je tukaj začelo, tu je prva Baščaršija, originalna lokacija, in tudi uprava je v tej prvi restavraciji. Za zdaj se mi zdi to še primerno.«

Če bi morali mlademu, ki razmišlja o gostinstvu, povedati eno resnico brez olepševanja: katera je?

»Da ne glede na profesionalizacijo firme ali na velikost podjetja, ki ga bo ustvaril, bodo problemi z ljudmi, v smislu z odnosi med ljudmi. Posebej v gostinstvu, ki je zelo stresno okolje – govorim o ljudeh na frontah, žaru, v strežbi – bodo odnosi vedno del vsakdanjika in tukaj bodo ključni problemi.

Tudi če ljudem zagotoviš dobre pogoje, to še ne pomeni, da bodo med sabo delovali tako, kot bi si želel. Vzpostaviti ekipo, ki res dobro sodeluje, je še vedno ena od največjih enigm. Lahko zmanjšaš trenja, nikoli se ne boš popolnoma znebil tega problema.

Če kdo upa, da bo postavil podjetje, uredil sisteme in potem ne bo več imel težav z odnosi, to ni realno. Ampak mislim, da je to realnost vseh podjetij. Ko vzpostaviš program ali sistem in ga avtomatiziraš, je to končano – postavil si ga in deluje. Pri ljudeh pa ni tako. Danes je vse v redu, čez eno leto nekomu pade motivacija zaradi osebnih razlogov, nekdo zapusti podjetje, nekdo se z nekom skrega.

Človeški faktor je vedno prisoten. Če si analitičen tip človeka, lahko z dobro strukturo in sistemi dosežeš veliko, ampak se ne boš mogel izogniti ukvarjanju z ljudmi. In pogosto te to pripelje do tem in pogovorov, v katerih si sploh ne želiš biti. Do situacij, ki se ti zdijo nepomembne. Ne gre vedno za kompleksne strateške odločitve, ampak za zelo osnovne stvari – ti si meni to, jaz sem tebi to. Ampak to so odnosi in to je realnost vsakega podjetja. To moraš vzeti v zakup.«

Kateri je vaš prvi 'resni' spomin na delo ali zaslužek? Se spomnite konkretnega prvega zaslužka oziroma prve plače?

»Spomnim se prve delovne izkušnje, to je bilo pripravništvo v konzultantski hiši A.T. Kearney v Ljubljani. Prvi moj delovni dan sem šel delati projekt za hrvaški Telekom. Prvič sem se pripeljal v pisarno v tisti stolpnici v Zagrebu, usedel sem se za mizo skupaj še z dvema konzultantoma – en je bil samostojni konzultant, drugi menedžer.

Odprli smo tabelo in prvič so mi pokazali, na kakšnem projektu delajo. Takrat smo poenostavljali produktni portfelj hrvaškega Telekoma, ki je bil prekompleksen. Imeli so ogromno različnih paketov, doplačil, tudi stvari, ki po vstopu Hrvaške v Evropsko unijo sploh niso imele več smisla – recimo dodatke za uporabo znotraj Evropske unije in podobno. Bila je kar zmeda.

To je moj prvi spomin na neko delo, službo.«

Katere knjige, filmi ali glasba vas spremljajo in vam služijo kot navdih? Imate kaj, k čemur se vedno znova vračate? 

»Ja, knjig je bilo kar nekaj, predvsem v poslovnem smislu. Rad berem biografije, posebej iz svojega sektorja. Prebral sem biografijo ustanovitelja McDonald'sa, pa biografijo ene verige burgerjev v Ameriki, ki se nikoli ni franšizirala in je ostala stoodstotno lastniška – čisto drugačen model kot McDonald's, manj lokacij, večji fokus na kvaliteto. Prebral sem tudi življenjepis Starbucksa.

Kar se tiče filmov – čeprav je mogoče očitna izbira – se vedno vračam k Botru, posebej prvemu in drugemu delu. Ta film ima ogromno tematik. Če potem bereš o filmu, se potem vračaš na film, odkrivaš, kot da nov film gledaš vsakič znova, vsakič z novimi očmi. Meni je posebej blizu drugi del, del zgodbe z De Nirom – prihod v Ameriko, skromni začetki, življenje v majhnem stanovanju, potem mu uspe tistega 'mafiozota' prekašati. In vzpostavi eno kriminalno, ampak spoštovano družino. Ta motiv vzpona iz nič, borbe in gradnje nečesa mi je blizu, verjetno tudi zaradi osebne zgodbe.

Kar se tiče glasbe, večinoma poslušam glasbo iz Ex-YU prostora. Veliko živih izvedb starih hitov – Čolić, Bijelo dugme. Pred kratkim sem dobil gramofon. Vedno se vračam k tem klasikam, ki jih vsi poznamo. Rad tudi pojem, tako da si doma vrtim te žive verzije in pojem zraven – upam samo, da sosedi ne slišijo.«

Kje vidite Baščaršijo čez pet let – več lokacij, širitev v tujino ali utrjevanje obstoječe mreže?

»Čez pet let upam, da bomo vsaj v eni drugi državi poleg Slovenije, po možnosti v dveh. Hrvaška je zelo zanimiva, Avstrija tudi. Italija ni bila moja prva izbira, ampak ko vidiš, da so naše lokacije v Ljubljani in Kopru pogosto polne Italijanov. Upam, da bomo v naslednjih petih letih poskusili s pilotno verzijo italijanske Baščaršije v Trstu. 

Zame bi bil poseben uspeh odpreti kulinarično zgodbo in jo izpeljati uspešno v eni od najbolj kulinaričnih držav na svetu. Če te Italijani potrdijo, to zgodbo dvigne na drug nivo. To pomeni, da ljudje ne jedo te hrane samo zato, ker je enostavna ali cenovno dostopna, ampak ker je res dobra.
Vidim podjetje z veliko bolj resnim upravljanjem, z večjim vodstvom, z večjo disciplino in z jasno vzpostavljeno vzpostavljeno akademijo izobraževanja – tako za kuhinjo in strežbo kot za vodstvene kadre.

Želimo v petih letih postati podjetje, kjer lahko mladi, ki si želijo kariere v gostinstvu, dejansko napredujejo. Da nekdo, ki je star 22 let, pride v podjetje, začne delati na žaru, v kuhinji ali za šankom in potem napreduje, postane vodja, gre skozi našo akademijo in sčasoma uspešno vodi eno restavracijo, kasneje več njih.

Spet se vračamo k znanju in razvoju ljudi. To je ključni faktor vseh uspešnih podjetij. Mi smo zdaj postavili temelje – produkt, finance, procese. V ozadju je glavna stvar vsakega podjetja najti prave ljudi in jih znati razvijati in nagrajevati. To si želim, da bi delali, to bo tudi potrebno, če bomo želeli vstopati na nove trge. 

Če želimo vstopiti na primer v Italijo, potrebujemo nekoga, ki je pri nas že vodil več restavracij in mu lahko rečemo: ti boš glavni menedžer za Italijo, pojdi odpret prvo lokacijo. Jaz tega ne morem delati sam.

Da pridemo do te točke, moramo takšnega človeka imeti znotraj podjetja, imeti zanj načrt razvoja, da bo napredoval do takšne točke, da bodo lahko sam to delali. Da bodo motiviran za to delo, ker bo čutil od podjetja tudi nagrado in spoštovanje.«

Podjetno omogočajo: Riko, NLB in Avant2Go.